UN MAL ENDÉMICO

“Sólo el 6% de las firmas mundiales tiene un plan para promover el talento”.

Esta frase aparece recogida en un artículo del diario El País (31 de Agosto de 2008). Sus contenidos revelan algo sobradamente conocido, pero no por ello menos reconocido y preocupante: el desprecio flagrante por el hecho de que no cualquier persona puede hacer cualquier cosa con la misma eficiencia.

La cantinela de que los trabajadores deben ser multi-propósito o la moda de que hay que fomentar las competencias básicas de cualquier trabajador, es la solución fácil, pero estúpida, al hecho de que no hay dos trabajadores iguales.

Este hecho ya fue descubierto formalmente por el médico renacentista español, Juan Huarte de San Juan, quien, en el Siglo XVI, escribió la obra, que terminaría convirtiéndose en un best-seller mundial, titulada “Examen de Ingenios”. La principal tesis de Huarte fue que existían modos objetivos de emparejar a los trabajadores con los trabajos, dependiendo de las habilidades naturales de los primeros y de las exigencias de los segundos. Una tesis sencilla y elegante que fue adoptada por los primeros psicólogos españoles antes de la Guerra Civil, pero que luego se perdió por la invasión de la Psicología hecha en otros países. Craso error. Si hubiéramos seguido mimando esa perspectiva, España sería en la actualidad (a) un modelo para las firmas mundiales (b) un país mucho más rico que el resto de los países europeos.

Saber gestionar el talento promueve el capital humano de las empresas, y, por ende, de los países en los que esas empresas operan o en los que se originan. Gestionando el talento ni siquiera sería necesario gastarse enormes sumas de dinero en formación. A menudo esa formación se produce para batallar contra las tendencias naturales de quienes se forman, lo que, de nuevo, supone una postura poco inteligente.

El artículo se centra en la necesidad de captar a los trabajadores más brillantes y con mayor proyección, pero una postura más rentable, para la empresa y para el trabajador, sería considerar seriamente la necesidad de emparejar a “todos” los recursos humanos de la empresa con sus necesidades.

Los llamados “vigilantes del talento” deberían estar preparados para estudiar la variabilidad humana dentro de la empresa y proponer el lugar más apropiado para la plantilla, dando por sentado que se trataría de un proceso dinámico sujeto a cambios con el paso de tiempo.

José de Ramón, director de Servicios de Capital Humano de IBM-España, propone 6 objetivos: (1) fijar mecanismos internos objetivos de identificación del talento individual; (2) formar a los seleccionados de acuerdo con la estrategia global del negocio; (3) definir los puestos más idóneos en los que pueden desarrollar al máximo el talento detectado; (4) saber cuál es el momento más adecuado para que empiecen a desplegar sus capacidades profesionales; (5) identificar la motivación individual en las plantillas en las que juntan diferentes generaciones; y (6) las firmas deben determinar el coste asociado a este despliegue de recursos para la gestión del talento.

A mi juicio, demasiadas palabras y buenas intenciones para algo que debería ser casi mecánico si los profesionales se decidieran a usar la “artillería” con la que, desde hace tiempo, cuenta la Psicología para estos menesteres, en lugar de esforzarse por arrimar el hombro a las modas pasajeras que tanto fascinan a los medios de comunicación.

Gestionar las capacidades de los empleados más brillantes se traduce en un impacto en la rentabilidad: más innovación y desarrollo de nuevos productos. La consultora de recursos humanos HUDSON ha llegado a proponer la creación de un banco de empleados de alto potencial a los que se debe identificar en los estadios iniciales de su carrera profesional.

Sólo el 15% de las empresas españolas dispone de un programa específico para identificar y desarrollar a estos profesionales. HUDSON establece cuatro variables que deben regir la selección de personal con alta capacidad de desarrollo: (1) capacidad intelectual (CI), (2) aptitud para el aprendizaje, (3) inteligencia emocional y (4) actitud ante el trabajo. “Sin ellas no hay nada que hacer”, aunque la tercera sea irrelevante y la cuarta casi.

Quizá las nuevas generaciones de psicólogos vayan progresivamente dándose cuenta de que es absurdo que más del 70% de los licenciados se dediquen al campo clínico. Por un lado, es un mercado saturado y bastante flojo en sus resultados. Y, por otro, la Psicología es una ciencia mucho más fascinante y amplia en sus objetivos que lo que la Psicología clínica da a entender. El campo de los recursos humanos es enorme y de extraordinaria trascendencia para los trabajadores, para empezar, las empresas, para continuar, y los países, para terminar.